Les publications de rapports des instances de contrôle des finances publiques et de l’action sanitaire et sociale mettent en exergue l’apport du pilotage de la trésorerie en tant qu’outil de gestion des risques financiers et de planification. Les rapports IGAS n° RM2013-032P et IGF n°2012-M-072-02, ainsi que le rapport de la Cour des Comptes relatif à l’endettement des Etablissements Publics de Santé (EPS) publié en avril 2014, recommandent très clairement une approche de la gestion financière orientée gestion des risques (solvabilité, liquidité) comme garante d’un équilibre structurel permettant de préserver l’accès aux financements bancaires à des conditions économiquement viables. Il importe donc d’aborder la gestion de trésorerie de manière globale, articulée avec la stratégie de financement long terme et le projet d’établissement.
L’étude de la situation économique et financière d’un établissement par la variation de la trésorerie nette, est désormais requise dans le cadre d’une démarche globale de pilotage (financement de l’actif économique intégrant une stratégie de gestion des risques). En effet, entre la génération des produits d’exploitation et l’engagement des charges concomitantes, plusieurs étapes majeures intéressent l’analyste dans sa démarche avant d’aboutir à la variation de la trésorerie nette. En tant que résultat du tableau de flux, son étude permet d’apprécier la dynamique de gestion de l’établissement. En synthétisant la position d’une organisation vis-à-vis des tiers, la trésorerie nette aide à porter un regard sur la situation économique, financière et stratégique, à un instant précis (son calcul en approche statique représentant un stock). En se positionnant en analyse dynamique, la variation de la trésorerie nette devient un outil de pilotage incontournable. En effet, la politique de financement étant la contrepartie des cycles d’exploitation et d’investissement, elle traduit les marges de manœuvre dont dispose l’établissement pour orienter son développement, et les perspectives à moyen terme qu’il peut ou doit envisager.
Un établissement qui génère un excédent brut d’exploitation (EBE) suffisant pour dégager une marge après financement du renouvellement des immobilisations, provisionnement des risques et paiement des charges financières, sera normalement en mesure d’envisager la croissance de son actif économique.
Néanmoins, si le niveau d’EBE est un critère discriminant, il ne peut, à lui seul garantir la soutenabilité financière de la croissance envisagée, qui ne pourra se faire que sous contrainte :
• de maîtrise du niveau de BFR, et de son évolution (1),
• d’une politique d’investissement globale évaluant l’excédent de trésorerie disponible généré par le portefeuille d’actifs (ie. tenant compte des coûts d’opportunités attachés à la décision d’investissement) (2),
• d’un financement adapté par un pilotage de la trésorerie (3).
La trésorerie est ici concernée à tous les stades, et l’intégration de la variation de la trésorerie nette à la planification financière trouve tout son sens en tant que mesure du risque. Le contexte actuel, marqué notamment par un stock de dette structurée détenu par les EPS implique une mesure globale de la position des établissements vis-à-vis des tiers, après prise en compte de la stratégie de financement, notamment au travers de l’arbitrage entre fonds propres et endettement net. La notion de variation de la trésorerie nette se prête bien à cet exercice notamment puisqu’elle permet d’intégrer les effets de la gestion du risque de taux (que les établissements doivent nécessairement intégrer à la prospective par la prise en compte des instruments de couverture et de la structure de la dette) mais également :
• des disponibilités (dont le volume peut être décorrélé des besoins réels, dans une optique de minimisation des frais financiers, ie. remboursement anticipé d’emprunts),
• des placements financiers (dont un niveau important peut être révélateur de risques ou de surcoûts, compte tenu des rares dérogations à l’obligation de dépôts des fonds au Trésor, et de leur nature ; ces dérogations, concernant notamment le capital des ‘emprunts dont l’emploi est différé dans le temps pour des raisons indépendantes de l’EPS’, article L. 6145-7 du code de la santé publique, peuvent donc potentiellement représenter un retard ou une remise en cause de programmes d’investissements et un surcoût en charge financières).
01. La maîtrise du BFR et de son évolution : l’excédent de trésorerie d’exploitation (ETE) et le ratio de liquidité réduite.
Qu’un établissement soit en phase d’investissement ou non, la maîtrise des cycles de facturation recouvrement et de règlement, la politique d’approvisionnement et de stockage, en conditionnent l’équilibre, sinon l’autonomie. Il est d’ailleurs intéressant de constater la place prépondérante qu’occupent les ratios de liquidité dans les études de risques réalisées par les établissements de crédit pour les prêts bancaires et bilatéraux, mais également par les investisseurs pour les emprunts obligataires. L’objectif étant d’évaluer le risque que présente l’emprunteur de ne pas assurer le service de sa dette terme par terme, cela implique nécessairement de générer un excédent de trésorerie d’exploitation de manière pérenne, évitant tout défaut de paiement. Si l’analyse conduit à observer un établissement structurellement déficitaire en trésorerie (hors tirage sur lignes de trésorerie et aides non pérennes) avant même prise en compte des charges financières et exceptionnelles et remboursement en capital de la dette existante, il est probable qu’un éventuel prêteur soit peu enclin à mettre les fonds demandés à disposition, considérant le risque de défaut trop élevé. Ainsi, l’analyse croisée de l’ETE et de l’EBE offre une lecture directe du niveau du BFR, qu’il soit subi ou maîtrisé. En contexte d’investissement, il est important de porter une attention toute particulière à son évolution, afin d’éviter les risques de déficit et d’incident de paiement, inhérent au gonflement naturel du volume de dépenses à engager avant toute contrepartie en recettes.
L’étude de l’ETE, période par période et en projection, offre à l’analyste la possibilité d’étudier le niveau de dépenses d’investissements ‘autorisées’, mais également le besoin en financement nécessaire à la réalisation d’un programme d’investissement. Le dégagement d’un excédent permanent est très largement subordonné au rythme de facturation recouvrement et de règlement, probablement les deux composantes du BFR dont les flux sont les moins faciles à maîtriser. Nous pouvons ainsi utiliser la projection croisée de l’ETE, et celle du ratio de liquidité restreinte pour mesurer la capacité de l’EPS à recouvrer ses recettes d’exploitation plus rapidement qu’il ne règle ses dépenses d’exploitation, à volume de recettes et de dépenses identiques, ou tout au moins à en assurer une rotation de l’actif circulant permettant notamment de régler des dettes sans rupture dans la chaîne. Les ratios de mesure de la liquidité intéressent directement la trésorerie puisqu’ils rapportent la maturité des actifs réalisables à celle des dettes d’exploitation (court terme), pour évaluer l’équilibre entre recettes et dépenses d’exploitation. Certains de ces encours, et leurs variations sont par nature plus difficile à gérer pour l’EPS, puisque dépendant d’acteurs extérieurs (créances/dettes). A ce stade, un indicateur semble apporter une réponse satisfaisante à la mesure de la liquidité dont la gestion est plus délicate ; le ratio de liquidité réduite, centré sur le rapport entre actifs circulant à moins d’un an et dettes à court terme (une fois retraités les avances et acomptes versés / reçus), offre une lisibilité intéressante dans une optique de gestion du risque. L’analyse dynamique de cet encours initialement construit à partir du bilan, requiert la mise en place d’un outil permettant d’étudier les variations d’encours par type de débiteurs et par créancier en temps réel. A ce titre, la société ANALIS FINANCE distribue un outil de gestion de trésorerie, dont l’une des fonctionnalités permet l’analyse affinée du BFR et dont l’utilisation est d’ores et déjà opérationnelle auprès de 40 EPS environ au niveau national.
Nous avons vu que l’ETE, en tant que socle d’analyse de la solvabilité de l’hôpital est par nature directement dépendant de la variation du BFR, dont les composantes les moins faciles à piloter restent accessibles en termes d’analyse par l’étude en tendance du ratio de liquidité réduite. Une nouvelle étude croisée permet ici de prévenir d’éventuelles dérives :
• évolution de l’encours de facturation et de l’engagement de dépenses (évolution de l’EBE),
• évolution du ratio de liquidité réduite (évolution de l’ETE), sous contrainte de délai règlementaire de paiement (50 jours),
• synthèse du risque : évolution du BFRE au regard de celle des deux agrégats ci-dessus.
Une évolution du BFR plus rapide que celle du ratio de liquidité réduite impliquera un manque de maîtrise de la politique d’approvisionnement, du processus de gestion des stocks, tandis qu’une croissance de l’EBE moins rapide que celle de l’ETE, traduira une évolution favorable du BFR donc de la trésorerie. Cette remarque, appelle toutefois une précision non neutre, à savoir que l’amélioration du BFR ne doit pas se faire au détriment des créanciers, qui ne sont pas censés assurer la liquidité du bilan de l’établissement, au même titre que l’établissement de santé n’a pas à assurer le rôle de prêteur vis-à-vis de ses débiteurs.
02. Une politique d’investissement globale : l’excédent de trésorerie disponible généré par le portefeuille d’actifs (étude des coûts d’opportunités).
02.1 Analyse des projets d’investissement et théorie des options réelles.
Un programme d’investissement abordé sous le prisme de la variation de la trésorerie nette permet non seulement de constater la dynamique de financement de la croissance par capitaux propres ou endettement mais également d’évaluer la cohérence d’ensemble du PGFP. Ici encore l’analyse requiert une approche dynamique. L’actif économique, représentatif des capitaux engagés dans l’activité productive de l’organisation, nécessite, outre le financement du BFR, celui des infrastructures (plateau technique…), permettant la réalisation de sa mission de service public. Ainsi, la politique d’investissement occupe une place majeure dans la mise en œuvre de la stratégie à moyen et long termes de l’hôpital.
Tout d’abord parce-que le maintien d’un capital technique conditionne la qualité de la prise en charge aux vues notamment des normes de sécurité mais également de l’évolution des techniques diagnostiques et thérapeutiques. Ensuite, la politique d’investissement doit être un des vecteurs de l’équilibre financier de l’hôpital et un investissement particulier peut, sans avoir une valeur actuelle nette unitaire satisfaisante, avoir une utilité marginale telle qu’elle conditionne en partie l’équilibre général de la structure. Un alourdissement de l’endettement peut alors juste refléter le financement d’un équipement non ‘rentable’ unitairement mais dont l’exploitation conditionne la réalisation d’activité rémunératrices.
Les projets publics d’investissement, s’ils ne sont pas nécessairement initiés dans une optique de rentabilité financière, le sont au moins au regard de critères d’utilité sociale ou de service rendu. Malgré la nature parfois non économique du fait générateur, ces investissements sont jugés d’utilité publique en garantissant une continuité de service, ou encore en contribuant à l’amélioration de la qualité du service rendu à l’usager.
Néanmoins, s’il est difficile d’en appréhender l’apport, en termes de valeur ajoutée dans le circuit économique, ces projets sont soumis, comme toute allocation de ressources, à une analyse d’efficience ou de retour sur investissement. Les établissements publics de santé sont confrontés à la raréfaction des subventions d’investissement, ou d’exploitation du fait :
• du niveau contraint des ressources de l’Etat financeur et emprunteur, lui-même confronté notamment à une problématique de levée de fonds et d’équilibre budgétaire,
• mais également du fait de la mise en concurrence opérée pour l’attribution des missions de service public (et des subventions leur étant affectées), en application du droit européen.
Les réponses les plus couramment envisagées par les parties prenantes sont binaires (faire/ne pas faire). Il reste que cette approche traditionnelle prive les porteurs de projets d’une troisième alternative, celle de faire différemment (différer le projet, redimensionner les infrastructures par l’étude d’un programme capacitaire…). Cette approche est, en réalité, assimilable à une option qui confère le droit au porteur de projet (et non l’obligation) d’exploiter une opportunité d’investissement (actif intangible), à un prix prédéterminé par évaluation (prix d’exercice), pendant une période donnée (option américaine).
02.2. Analyse financière d’un portefeuille d’actifs, et de sa rentabilité globale.
Ainsi, en retenant une approche moins déterministe, et en considérant l’incertitude inhérente par nature au process d’investissement, le porteur de projet enrichit sa réflexion par l’étude des possibilités qui s’offrent compte tenu des flux d’information successifs impactant les paramètres de la décision, dont la mesure de la valeur actuelle nette corrigée de l’impact économique des opportunités ou contraintes intégrées par l’assimilation des informations nouvelles ou par l’attente d’une information certaine. En prenant l’exemple d’un établissement de santé (EPS) dont le déficit récurrent implique l’approbation des investissements par les instances de tutelles, nous pouvons illustrer le propos, et l’apport analytique des options offertes par une approche plus flexible.
Nous étudions le cas d’un EPS devant renouveler un équipement assurant une fonction diagnostique majeure pour le service d’urgences. En situation de déficit hors subvention d’équilibre, l’établissement n’a pas la capacité à assumer financièrement les dépenses inhérentes à l’investissement. Ce déficit structurel hors subventions est notamment dû à un taux de fuite important dont on sait que les patients relevant géographiquement de notre EPS se rendent dans établissement éloigné mais suffisamment accessible pour que son plateau technique, réputé plus complet fasse la différence. Pour autant, est-il plus cohérent, même du point de vue uniquement économique de renoncer à cet investissement ? On sait que le processus d’attribution des missions de service public, telles que la permanence des soins en établissement de santé (PDSES) est en cours, et que l’établissement est, à ce titre, mis en concurrence avec d’autres structures (privées et publiques). L’Etat conditionne l’octroi d’une subvention d’investissement à celle de la mission de service public. Ainsi, si l’établissement ne jouit pas de l’attribution de cette mission, aucune subvention ne lui sera attribuée, mais il devra tout de même investir pour maintenir une continuité d’activité et un niveau de prestation offert au patient en lien avec les besoins du bassin de santé. L’analyse du projet d’investissement doit donc intégrer l’incertitude liée à l’attribution de la subvention avec les contraintes que cela implique du point de vue de la soutenabilité financière du projet.
Indépendamment de la subvention, le porteur de projet, doit s’interroger et intégrer au dialogue de gestion notamment la valeur intrinsèque de la décision d’investir ou non. Si l’établissement renonce (ou si l’investissement n’est pas approuvé), cela revient, dans ce cas précis, à renoncer à une dépense immédiate dans le but de contenir le déficit à court terme. Considérons maintenant une approche globale intégrant la chaîne de valeur du financement des activités de soins ; si l’établissement n’est plus en capacité d’assurer une des fonctions diagnostiques de base de l’activité d’urgence (ex : radiologie), par effet de communication, les patients s’orienteront naturellement vers les établissements assurant une offre de base complète. Par effet boule de neige, la perte de patients aux urgences impactera négativement l’activité de chirurgie orthopédique, celle de rééducation fonctionnelle et impliquera la perte de recettes liées à ces différentes activités.
Nous constatons ici le caractère non vertueux du renoncement à l’investissement visant à contenir le déficit sur le court terme et la dualité entre une logique budgétaire de court terme et une logique stratégique fondée sur le caractère optionnel de l’investissement. Ici, l’étude du projet d’investissement, en apparence uniquement consommateur de ressources, contribue en fait à un nouvel équilibre, celui d’un hôpital ayant financé un investissement de renouvellement qui permettra de générer des flux futurs de trésorerie nets supérieurs à la dépense initiale.
Par extrapolation de cette approche analytique, le gestionnaire intègre notamment à la valorisation, l’ensemble des activités impactées par la décision d’investir ou non, de différer l’investissement ou de le redimensionner, de jouir de l’attribution d’une subvention ou pas. L’apport de la variation de la trésorerie nette sera alors de situer, dans une simulation de PGFP, le scenario qui, tenant compte des synergies du portefeuille d’actifs, permettra de converger vers une situation qualifiée de structurellement saine.
Ensuite, si plusieurs scenarii mutuellement exclusifs, permettent de générer un niveau global d’excédent de trésorerie net équivalent, le critère d’arbitrage sera alors de retenir le portefeuille d’actifs dont l’excédent de trésorerie net offre la volatilité la moins élevée et ainsi d’assurer un équilibre financier général associé à une relative maîtrise des risques.
03. Un financement adapté au portefeuille d’actifs (actif économique).
L’actif économique intégrant tout élément assimilable à des immobilisations (immobilisations et niveau incompressible du BFR), nécessite un financement de maturité équivalente à la durée prévisionnelle de l’utilisation pour les immobilisations et permanente pour le BFR.
Si la durée des ressources de financement des immobilisations correspond en pratique très rarement à la durée d’amortissement des biens selon l’approche par composants, le rapprochement entre les courbes d’amortissement techniques et financier apporte un niveau d’analyse utile sur le décalage entre les maturités des actifs immobilisés, les ressources mobilisées en contrepartie, et l’impact que cela implique au niveau du haut de bilan.
Néanmoins, compte tenu de la difficulté à faire coïncider très exactement les maturités respectives des emplois et des ressources, la mobilisation de financements de court terme, dont la vitesse de rotation assure un financement permanent peut servir de relai transitoire pour éviter la mobilisation précoce de financements long termes sans décaissement conjoint, et le surcoût associé. En configuration de marché marquée par une pénurie des financements de long terme, un hôpital pourrait être contraint de souscrire un emprunt sans phase de mobilisation à date de versement immédiate par soucis de sécurisation de son plan de financement. Une telle situation étant bien évidemment préjudiciable au niveau de charges financières réglées en absence d’utilisation des fonds, pesant ainsi sur l’exploitation. Il apparaît dans ce cas que l’approfondissement du plan prévisionnel de trésorerie permette de dégager des marges de manœuvre non négligeables, sans qu’elles couvrent totalement le besoin du financement permanent. Il reste qu’un travail sur la relation fournisseurs et l’obtention d’escomptes ou encore la mise en place d’instruments de financement de l’actif circulant permettent de trouver une source alternative en réponse à un besoin de financement récurrent, dont le caractère permanent implique un coût élevé.
SYNTHESE
La gestion de trésorerie, interface entre le court terme et le moyen long terme doit s’intégrer à la stratégie globale de l’établissement. Loin de se limiter aux arbitrages sur lignes de trésorerie bancaire, la fonction trésorerie a vocation assurer une continuité entre les cycles d’exploitation / investissement et financement, et garantir la pérennité des structures de soins. L’attitude des banques vis-à-vis des EPS étant très dépendante d’éléments conjoncturels, la gestion de trésorerie trop souvent limitée à un horizon court terme trouve ainsi un rôle de sécurisation de l’activité de soins sur le long terme en assurant la gestion du risque de liquidité, et la cohérence entre l’ensemble des recettes et l’ensemble des dépenses depuis la prévision d’encaissement des recettes d’activités jusqu’à la couverture du risque du taux.
Pour répondre à cette approche d’un point de vue global, la société ANALIS FINANCE distribue un outil de gestion de Trésorerie qui permet :
• de reconstituer en temps réel les encours (et leur variation) de créances et exigible à court terme notamment pour rendre dynamique l’analyse du ratio de liquidité réduite, et permettre un pilotage réel du BFR,
• de réaliser le plan prévisionnel de Trésorerie de manière rapide et fiable en tenant compte des projections retenues sur l’évolution de l’actif économique (investissement en immobilisations et BFR),
• d’analyser la stratégie de financement pour gérer les risques tout en minimisant les frais financiers.
